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Ils se sont connus, se sont reconnus. Et puis, ils se sont séparés. Très fâchés, même. Il est ici question d’Arthur et de Cyril Hanouna, deux pointures de la télévision française qui s’écharpent depuis des années par interviews interposées et par le biais des réseaux sociaux. Tout avait pourtant si bien commencé, il y a quinze ans, lorsqu’Arthur embauchait Cyril dans son émission de radio. Depuis, le poulain est monté en grade. Rivalité? Trahison? On ignore le détail de leur mésentente, mais entre l’amitié et la réussite professionnelle, ils ont tranché. Menaces, accusations de jalousie, d’ingratitude et de trahison… la guéguerre des deux trublions est pathétique, mais ô combien révélatrice de cet équilibre de funambule qui consiste à gérer les relations amicales au travail. A fortiori lorsque les niveaux hiérarchiques ne sont pas les mêmes. Une situation à laquelle tous les actifs se retrouvent confrontés un jour ou l’autre. Les tenants de la vieille école rétorqueront que le patron doit rester dans sa tour d’ivoire, et que les amis, c’est en dehors du bureau seulement. Une vision dépassée, comme le souligne le sociologue Stéphane Haefliger, expert en ressources humaines (directeur des ressources humaines de la Compagnie bancaire helvétique, à Genève, et auteur de «DRH et manager, levez-vous!», Ed. EMS, 2017), «le management post moderne met tout en œuvre pour rapprocher les personnes, construire des équipes vivantes». Avec des conséquences concrètes dans les esprits. «On ne peut plus demander aux gens de ne pas s’investir émotionnellement dans leur travail. Ils y passent plus de temps qu’à la maison!», poursuit Raphael Cohen, spécialiste du leadership bienveillant, qui enseigne l’entreprenariat à l’Université de Genève. «Une séparation absolue des relations ne me paraît pas réaliste», renchérit Florence Studer, médiatrice à Fribourg. Toutefois, insiste-t-elle, «on sous-estime à quel point ce genre de relations peut être délicat. Et l’équilibre n’est jamais acquis».

Terrain instable

«Les individus savent bien que l’entreprise, même si elle peut être un espace de développement, est souvent un lieu d’exigence et de pouvoir dissymétrique, avec son lot de purges, de dégraissage et de violence», avance Stéphane Haefliger. «C’est dans ce cadre contrarié et risqué que l’amitié entre un collaborateur et son chef peut éclore, se développer ou alors se tarir. C’est une gageure presque impossible.» D’un côté, explique-t-il, «l’amitié ne doit pas interférer dans les règles de bonne gouvernance, au contraire, elle devrait être le ferment de l’exigence et du dépassement. De l’autre, elle devra être généreuse et veiller à ne pas être laminée par l’organisation: imaginez votre chef-ami vous avertir pour un manquement de performance! Bel exercice d’équilibrisme amico-managérial! Possible, mais délicat. Ce type d’événement laisse toujours quelques cicatrices symboliques, car on attend de l’ami protection et pouvoir magique. Or, dans l’entreprise la magie opère peu alors que la protection est subordonnée au professionnalisme et à la performance.»

Mettre cartes sur table

Mais alors, comment faire? «En fait, dans la vie, on change constamment de casquette, et on n’a aucune difficulté à le faire avec des personnes différentes. C’est plus compliqué de changer de posture avec la même personne, indique Raphael Cohen. A partir du moment où on a pris conscience de ces différents rôles, un modus vivendi peut se mettre en place.» Pour le spécialiste, la compréhension tacite de la complexité des rôles ne suffit pas. Mieux vaut mettre cartes sur table. «Les gens ne se donnent pas la peine d’en expliciter les règles, ce qui favorise les problèmes d’interprétation. Or, tant qu’on n’en a pas parlé, on ne peut pas savoir comment l’autre voit les choses. C’est comme dans un couple, il y a des règles à mettre en place. Si vous attendez les difficultés pour aborder ces questions, l’émotionnel aura déjà pris le dessus. Je propose, dès le début, de poser la problématique: quels principes choisissons-nous de respecter pour préserver l’amitié?» Et puis, au-delà de la relation entre deux personnes, c’est toute une équipe qui doit vivre. «Lors des entretiens que je mène, j’entends souvent des remarques du style: «De toute façon c’est la copine du chef!» Que ce soit vrai ou non, le sentiment que certaines personnes sont protégées par ce copinage rend les choses compliquées», confirme Florence Studer. Elle insiste sur le rôle du chef: «Un supérieur qui est dans la confusion des genres va provoquer la confusion de tout le monde et nuire à l’équipe.»

Soumise par définition à de constants ré-ajustements, l’équipe est sensible à ces changements. «J’entends souvent parler en médiation de cas de figure où ça s’est bien passé pendant un moment, jusqu’à ce qu’un changement, par exemple l’arrivée d’une nouvelle personne, vienne tout chambouler, indique Florence Studer. Parfois, le conflit devient carrément inévitable. «La situation la plus classique est celle qui voit surgir un conflit entre l’amitié et le devoir, indique Stéphane Haefliger. C’est le drame cornélien qui se joue ici, notamment lorsque le supérieur hiérarchique doit réprimander, avertir ou licencier son ami; ou lorsque le subordonné doit mentir pour protéger son chef et ami; ou encore lorsque l’équipe est freinée dans sa dynamique professionnelle, parasitée par des relations amicales qui polluent son exigence de performance.» Avec pour corollaire une amitié blessée. Raphael Cohen le dit implicitement lorsqu’il évoque la question des valeurs: «Sont-elles communes? S’il y a dilemme, il va falloir faire des choix, en les hiérarchisant.» Et deux amis peuvent ne pas avoir les mêmes principes. «Lorsque je demande à mes étudiants de citer leurs trois valeurs prioritaires, il est rare que deux d’entre eux me donnent la même liste. C’est un terrain très fertile pour la naissance de conflits. Il faut se mettre d’accord et se demander ce qui, au fond, est important pour l’autre et ce qui est important pour soi. J’ai ainsi, raconte le professeur, été associé à une personne, proche, prête à tout pour gagner plus d’argent. Elle a fini par me planter un couteau dans le dos. Quand on connaît bien son ami et ses valeurs, on évite ce genre de situation… ou on sait à quoi s’en tenir. Quand on est déçu, c’est qu’on n’avait pas les mêmes valeurs.»

Code de conduite

Les conflits peuvent se régler, notamment par le biais d’une tierce personne. «Mais s’il y a trop d’animosité, il va être très difficile de faire marche arrière sans perdre la face. Ce qu’il faut plutôt, c’est se demander comment faire pour que les virus émotionnels aient moins de prise, insiste Raphael Cohen. Le leadership bienveillant et équitable que j’enseigne en formation continue propose par exemple d’amener les équipes à définir un code de conduite qu’elles auront coconstruit. Quand c’est fait, l’harmonie est bien meilleure.» Au fond, toute amitié, même en dehors des open spaces, ne respecte-t-elle pas des règles et des limites?

7 personnes sur 10 pensent qu’il est possible de bien s’entendre avec son patron. Mais 1 sur 5 seulement pense qu’une amitié entre un salarié et son supérieur hiérarchique est possible. (CSA-Terrafemina, France, 2012)

Témoignages

Marie, Genève, 48 ans, Genève

Je suis arrivée dans cette nouvelle entreprise motivée et enthousiaste. Nous étions une petite équipe, soudée par les challenges et, les premiers temps, l’ambiance était bonne. Tout était à faire et c’était très excitant. Mais très vite, nous avons déchanté face à un patron incapable, une vraie girouette qui ne savait pas ce qu’il voulait. Je m’étais liée d’amitié avec Sabine, qui était plus âgée et nous distillait ses conseils. Elle m’avait dit de ne pas faire confiance au chef. Nous allions manger ensemble et nous nous appelions souvent en dehors du boulot pour échanger sur les problèmes de l’entreprise. Tout a changé après un an environ, à mon retour de vacances: j’ai constaté que Sabine me battait froid.

Il m’a fallu une matinée pour comprendre qu’elle avait été promue en mon absence. Je savais qu’elle avait des velléités d’avancement, mais je ne m’attendais pas à ce qu’elle change à ce point. Elle ne répondait même plus à mes mails professionnels, ne me donnait plus aucune information, dénigrait mon travail… C’était comme une autre personne. Je ne sais pas toujours pas vraiment quelle aurait été la bonne attitude à adopter. Mais au lieu de faire le poing dans la poche, j’ai réagi en me montrant agressive en retour. C’était invivable, y compris pour le reste de l’équipe. Cela a duré encore quelques mois, jusqu’à ce que je quitte l’entreprise. Avec le recul, j’ai appris deux choses. Que cette «amitié» n’était que de circonstance et que, de mon côté, j’avais trop tendance à faire confiance. Aujourd’hui, au travail, je suis toujours agréable, mais je fais bien plus attention. Je sais que même si je m’entends bien avec eux, mes collègues ne sont pas mes amis. Je crois que j’ai appris la leçon.

Michel, Lausanne, 36 ans. Son supérieur est un ami de 15 ans

Quand je suis entré en poste dans cette entreprise familiale, il y a deux ans, mes collègues ont vite su que je connaissais notre chef, qui est un ami de quinze ans. Ils m’ont regardé d’un œil méfiant, avec des doutes sur ma capacité à travailler et sur les raisons de mon embauche. De mon côté, j’ai rapidement constaté que mon ami traitait ses subordonnés extrêmement mal, était hautain et désagréable. Y compris avec moi. Pourtant, à l’extérieur, c’est quelqu’un de drôle, d’intelligent, sympa. Mais il a été formé par son père, qui est atroce avec tout le monde, l’humilie et le traite de con devant toute l’équipe. Alors il répète le schéma.

J’ai essayé de lui parler à plusieurs reprises, de sa manière de traiter les gens en général d’une part, et de mon rôle de l’autre. En général, il se braque. Il lui est arrivé de me dire: «Sors de ce bureau, sinon je te vire!» ou de finir par tapoter sur son téléphone alors que j’étais en train d’essayer de lui parler. La discussion est plus aisée quand nous sommes en dehors du bureau. Mais même là, quand je lui fais une remarque, son comportement s’adoucit pendant deux, trois jours, et puis il retombe dans ses vieux schémas. Il estime que je ne connais rien au management, que les employés doivent être menés à la baguette, que seul le pouvoir compte. Pourtant, par le passé, j’ai été engagé par un ami, et j’en ai embauché d’autres, et jamais ça ne s’est passé ainsi. C’est comme s’il avait une double personnalité, celle qu’il se donne au bureau et l’autre. Il fait vraiment une coupure totale entre l’amitié et le travail.

Pour ma part, je respecte le fait qu’il soit mon supérieur hiérarchique, mais je ne peux pas me taire tout le temps. Et je lui tiens probablement plus tête que d’autres. En même temps, dans son esprit, je lui dois énormément pour ce travail. Comme si je n‘étais pas une valeur ajoutée pour l’entreprise. Je continue à le voir en dehors, notamment parce qu’on a des amis communs et que je ne peux pas effacer quinze années d’expériences communes et d’amitié. Quand on ne parle pas boulot, on s’entend toujours bien. Mais le regard que je pose sur lui a changé. Je vois plus clairement ses défauts, le fait qu’il ne prend pas les autres en considération. Si je devais rester encore longtemps dans l’entreprise, je pense que notre amitié en prendrait un sacré coup.

Des frontières moins claires pour les générations Y et X

Selon Tammy Erickson, auteure de «What’s Next, Gen X»? (Harvard Business Review Press, 2009), les jeunes générations voient plus leurs aînés comme des amis. D’où, selon les observateurs, des rapports hiérarchiques plus fluides, renforcés par le rôle des nouvelles technologies. Et cette question qui revient fréquemment: être ami ou non sur Facebook? Si la demande vient du supérieur, difficile de refuser, tout en gardant à l’esprit que ce qu’il verra influencera sa manière de vous percevoir. D’où l’intérêt de contrôler les paramètres et, bien sûr, ce que vous postez. «Facebook n’est pas le lieu d’expression privilégié de l’amitié, du point de vue professionnel, cela reste une vitrine publique, un prolongement du CV, au travers de laquelle le candidat peut être observé par l’entreprise. Si la mise en scène du profil est trop déjantée ou décalée, cela risque d’apeurer l’employeur», souligne Stéphane Häfliger.

4 questions à se poser

Selon Karen Dillon, ancienne directrice de la «Harvard Business Review», auteure du «Guide to Office Politics» (2014).

1. Etiez-vous amis avant de devenir le subordonné? Si oui, la situation est plus compliquée que de devenir ami avec son supérieur.

2. Etes-vous amis parce que vous vous entendez bien ou parce que cela pourrait vous servir?

3. Etes-vous prêt à évoquer avec votre supérieur les limites et règles à respecter pour que les choses soient claires?

4. Serez-vous en butte à l’ire de vos collègues si vous êtes vu(e) comme le chouchou?


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